¿Qué debo tomar en cuenta para venderle a crédito a un cliente? (PARTE II)

En el post ¿Qué debo tomar en cuenta para venderle a crédito a un cliente? (PARTE I) les comentaba acerca de la importancia del análisis financiero del cliente, y la información que este análisis nos brindara, a fin de decidir darle crédito a un cliente  no.

Para la realización de este análisis, le solicitaremos al cliente la siguiente documentación:

1. Los dos (02) últimos balances generales de la empresa, 

2. Los dos (02) últimos estados de ganancias y pérdidas, emitidos por un contador público, y

3. Los últimos tres (03) estados de cuenta bancarios del cliente.

Toda esta información será vaciada en un formato de análisis financiero (del que les presentaré dos modelos más adelante), a fin de poder efectuar el cálculo de las razones financieras que nos ayudaran a tomar la decisión.

Vale acotar que modelos de análisis financieros hay mucho, no obstante si usted no tiene experiencia en ello, pues le indicare que es lo mínimo que debe de tener un análisis financiero sencillo y que razones financieras debe este tener.

Ahora bien ¿Qué es una razón financiera? Pues las razones financieras son indicadores utilizados en el mundo de las finanzas para medir o cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa o unidad evaluada, y su capacidad para asumir las diferentes obligaciones a que se haga cargo para poder desarrollar su objeto social.

Utilizaremos para el análisis las razones financieras de liquidez y de actividad.

Una razón financiera de liquidez, es aquella que nos permite determinar la capacidad  del cliente al momento de honrar  sus obligaciones a corto plazo a medida que están vayan venciendo, en este caso los indicadores más utilizados son: Solvencia, Prueba de Ácido  Promedio Mensual de Ventas y Margen de Contribución, entre otros.

Las razones de actividad, nos van permitir observar la velocidad o rapidez en la que distintas cuentas se convierten en  ventas o en efectivo, es decir, nos permitirán ver que tan rápido el cliente convierte inventarios en efectivo.

Las razones que evaluaremos en este caso son:

1. Rotación de Inventario,

2. Días de Venta de Inventario,

3. Rotación de las cuentas por Cobrar, 

4. Los días de cuentas por cobrar, 

5. Rotación de las cuentas por pagar y 

6. Los días de cuentas por pagar.

En una próxima entrega, les indicare como calcular estos índices y los resultados idóneos que estos deben arrojar.

Es importante que solicite también, referencias bancarias y comerciales.

Recuerde chequear las referencias comerciales, es importante contactar el emisor y verificar la información; verifique que la persona que la emite no sea familiar del solicitante (esto puede verlo comparando nombres y apellidos del registro mercantil Vs nombres y apellido del firmante de la referencia), ya que en varias oportunidades, familiares de los solicitantes que poseen también firmas comerciales, se las emiten y esto le restaría objetividad al análisis. 

En caso de detectar esto, solicítele al cliente otras referencias comerciales de las referencias.

Espero que esta información haya sido de mucha utilidad para usted.

Saludos cordiales.

José G. Quintero E.

Email: jquintero9@gmail.com

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¿Qué debo tomar en cuenta para venderle a crédito a un cliente? (PARTE I)

                                      

En estos tiempos de crisis, para nuestra empresa dar crédito representa un crecimiento de nuestra participación en el mercado, un incremento en nuestras ventas, afianzar nuestras relaciones comerciales y con ello le enviamos un mensaje de confianza a nuestro cliente.

Para nuestro cliente comprarnos a crédito representa la fidelización a nuestros productos y servicios, por lo menos, mientras el crédito se mantenga.

No obstante el otorgar crédito puede ser un arma de doble filo, que más allá de traernos como empresa múltiples beneficios, podría convertirse en un dolor de cabeza para nuestra organización ya que podría generarnos problemas de liquidez o la posibilidad de que el cliente al que se le otorgó el crédito no llegue a pagarlo.

Es importante que antes de asignar una línea de crédito a un cliente, evaluemos no solo al cliente, sino a nuestra organización y preguntarnos ¿Estamos listos para vender a crédito?

Le sugiero  tomar en cuenta los siguientes aspectos:

1-  Política de crédito y cobranzas:  

¿Cuenta mi empresa con una política de Crédito y Cobranzas? Le recuerdo que la política de crédito y cobranzas, expresa todos los lineamientos a cumplir por la gerencia de la empresa. Aquí se establecen las reglas del juego en cuanto a la asignación de créditos y como realizar las cobranzas. 

La política de crédito y cobranzas debe estar escrita, y que sus lectores, puedan entender en forma práctica los procedimientos de créditos y cobranzas. No solo el personal de la gerencia de cobranzas debe conocerla, también el personal de aquellas áreas que interactúan con Cobranzas deben conocerla (Ventas, Comercialización, Mercadeo, etc.) a fin de unificar criterios y manejar la misma información.

2-  Estructura de la Gerencia de Cobranzas:

La forma como esté conformado su departamento o gerencia de cobranzas, será un factor clave en su buen desempeño, esta variara de acuerdo a que tan grande es la empresa y obviamente a la cantidad de clientes que tenga en su cartera. En cuanto al personal, es importante que tenga en su equipo, gente capacitada y de amplia experiencia en la gestión de cobranzas, esto le garantizara efectividad en la gestión, en caso contrario, procure que su personal este lo más capacitado posible.

3-  Conocer el cliente:

No a cualquiera le vamos a asignar una línea de crédito, ni tampoco al cliente que por primera vez nos viene a comprar. Asignaremos líneas de crédito solo a los  clientes que previamente y durante cierto tiempo hayan adquirido nuestros productos y los hayan cancelada de contado. Vale acotar que el factor tiempo no es seguridad, para ello le recomiendo realizar un análisis financiero de su cliente   

4-  El análisis financiero del cliente:

Esta revisión nos ayudara a tener una imagen sobre la solvencia económica del cliente al cual le vamos a asignar una línea de crédito.

Con este análisis, podremos conocer cuáles son los activos de cliente, pasivos, el patrimonio con el que cuenta, además del tiempo que tarda en honrar sus obligaciones, también  cuanto vendió, cuanto le costó lo que vendió, y cuantos fueron sus ingresos luego de descontar todos los gastos del negocio e impuestos, de esa manera, usted podrá evaluar si su cliente tiene o no recursos para devolverle el crédito.

También es prudente solicitarle a cliente el documento constitutivo de la empresa, a fin de determinar capital social, actividad comercial de la empresa, duración de la actividad comercial, accionistas, así como quienes son los obligantes, solicite también referencias bancarias y comerciales.

5-  Capacidad financiera:

Es importante saber, si la empresa está en capacidad de soportar los costos financieros y operativos, en caso de que algunos clientes de la cartera de crédito, se retrasen en sus pagos  y/o dejen de cancelarnos.

Para ello la empresa debe realizarse un diagnostico financiero, que es un examen a la situación y perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. La información que extraigamos de ella nos permitirá identificar la posición económico-financiera en la que se encuentra la  empresa y así tomar la decisión de darle una línea de crédito a uno o a varios clientes.

Para finalizar,  le sugiero que su cartera de clientes este dividida de la siguiente manera: un 80% de sus clientes bajo condición de contado y solo un 20% de sus clientes bajo condición de crédito.

En un próximo post, les indicare que información deberá llevar un análisis financiero y que nos ayudara a tomar una decisión.

José G. Quintero E.

Email: jquintero9@gmail.com

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¿Qué hacer con la queja de un cliente? (Colaborador)

Lo más probable  es que uno de nuestros clientes no esté satisfecho por completo con la calidad  de alguno de nuestros  servicios que utiliza. ¿Cómo responde cuando se le ha decepcionado?, de ello trata el presente artículo.

En una primera etapa el cliente puede protestar formalmente al empleado, pedir hablar con el encargado, puede también presentar una queja formal al director de la empresa expresándole su insatisfacción. Todo ello, se le puede determinar como etapa temprana de la queja, es decir, no ha salido del local o comercio de la empresa. Si la misma no es detenida y resuelta en las etapas iniciales, las consecuencias para el personal o para la misma empresa pueden ser cada vez mayores. 

Ahora bien ¿Qué opciones tiene nuestro cliente cuando experimenta una falla de su servicio, y no es resuelta en una primera instancia?

Generalmente el cliente, puede tomar cualquiera de las siguientes cuatro  acciones que detalló a continuación:

Manteniéndose dentro de la primera instancia, se va a quejar directamente a los representantes de atención al cliente de la empresa, al propietario o el encargado superior de la zona, región o país (puede ser por medio de un correo electrónico), a fin de que esto solvente su inconveniente, en caso de que estos no resuelvan su queja pues acudirá a una siguiente instancia.

Como segunda alternativa, se encuentran la “Defensorías del cliente”, una nueva modalidad de servicio que algunas grandes empresas prestan a sus clientes, cuando estos presentan algún tipo de queja o problema con el servicio. Estas defensorías del cliente están conformadas por empleados de la empresa que velaran – o harán el intento- de que sean respetados los derechos del cliente y sea solventado su inconveniente de manera favorable. No tiene una estructura jerárquica igual al del local, ya que en caso contrario, será imposible resolver el problema. 

Una tercera, en caso de no existir o ser inútil la segunda, la conducta esperada es quejarse directamente con los órganos reguladores o de fiscalización de los prestadores de servicios, organismos que juegan un papel muy importante, ya que, generalmente tienen amplias atribuciones sancionatorias, que van desde la imposición de multas, aplicación de medidas preventivas tales como cierre temporales o definitivos, lo cual se traduce en un alto costo  para la empresa y  pueden significar un cambio de la forma de como prestar el servicio.

Como cuarta y última opción, pues simplemente cambiarse de prestador de servicio y esperar a que el nuevo proveedor cubra las expectativas del cliente, pero al irse molesto, y tener a su disposición las redes sociales, dejarlo irse así puede ser una conducta suicida comercialmente para la empresa, por tres razones fundamentales:

1- El cliente en represalias por el mal servicio, comienza a transmitir su mala experiencia. Inicialmente comienza con su círculo familiar y social, luego a nivel general. Este cliente insatisfecho ahora cuenta con un arma que hace años no tenía tanta masificación y alcance: las Redes Sociales. Cuando un cliente acude a una red social a manifestar su inconformidad, no es raro ver al Community Manager de la empresa, respondiendo prontamente con la finalidad de que este cliente no siga utilizando la red como medio de queja, lo cual se traduce en mala imagen para la empresa.

2- Afecta el flujo de caja de la empresa, y por ende la operatividad de la misma.La compañía necesita estimar que tantas utilidades deja de percibir cuando pierde a un cliente. En el caso de un cliente a nivel personal, esto es lo mismo que el valor de vida útil del consumidor, es decir, las utilidades que él generaría si hubiera seguido comprando a lo largo del número normal de años.

3- Imagen de la empresa: se responde con una pregunta sencilla: ¿Adquiriría usted un servicio de una empresa donde constantemente sus clientes se estén quejando?, hoy gracias a Internet, es fácil leer los comentarios de los clientes insatisfechos (no lo olvide). 

Es por ello que es primordial  atender oportuna y eficazmente los reclamos de los clientes, ya que el costo de atraer un nuevo cliente puede muy superior que el de mantener un cliente satisfecho.

El siguiente esquema, dará una idea de cómo sería este ciclo de cuatro pasos, el cual recomiendo imprimir y dejar en un sitio visible de su despacho de atención al público, para recordar la importancia de atender la queja del cliente:

Jose G. Quintero E.

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Condiciones claras disminuyen las quejas (colaborador)

 

En Venezuela existe un refrán muy popular que dice: “reglas claras conservan amistades”, y esta regla de oro se aplica a la perfección en una relación comercial, por ello, las pautas que deben regir en esta relación deben quedar claras a la hora de comenzar a prestar un servicio o a la hora de recibirlo.

Primeramente, es necesario entender que aunque no exista un mutuo intercambio de papeles, siempre existe un contrato entre ambas partes, ya sea la prestación de un servicio o el intercambio de bienes, se regirán por un contrato o por una ley, que establecerá las condiciones bajo las cuales usted recibirá el servicio o en su defecto, como lo prestara, y donde terminan las obligaciones mutuas.

Por ello, es menester tener y dar a conocer los parámetros del servicio prestado, dentro de un documento, que debe definir los siguientes aspectos:

1.            Las responsabilidades del cliente.

2.            Las responsabilidades del prestador del servicio.

3.            Alcance del servicio.

4.            Calidad del servicio prestado.

5.            Tiempos de atención estimados.

6.            Incrementos del servicio.

Por experiencia le recomiendo revisar muy bien con su futuro cliente/prestador de servicio,  dos puntos en específico, cuya modificación generan normalmente reclamos casi inmediatos: tiempos de atención y los aumentos de precios o tarifas por el servicio prestado.

En cuanto al punto de los tiempos de atención, estos deben ser los más sinceros posibles y deben estar apegados a la realidad de la empresa, es muy común ver empresas que ofrecen un tiempo de respuesta y la realidad es otra, siendo este un factor generador de quejas por parte del usuario. Si su empresa no posee este “tiempo de respuesta” establecido, manéjese bajo la modalidad de “tiempo estimado de respuesta”, pero eso sí, no abuse de ello.

Hay legislaciones que norman estos aspectos, en el caso de Venezuela existen entes gubernamentales que tiene como función específica la defensa y protección  de los derechos e intereses individuales y colectivos en el acceso de las personas a los bienes y servicios; además existe regulación específica en el caso de sectores de la economía, donde es el ente regulador de ese sector quien impone las normativas referentes a la atención al cliente y sobre los tiempo de respuestas a sus requerimientos. Como ejemplo de esto el Sector Bancario y el de las Telecomunicaciones.

Atendiendo esta normativa y de manera general, se esté en un sector regulado o no, en cuanto a los aumentos o ajustes  de tarifas  o precios, es importante que se especifique la vía de notificación de estos y la fecha en la cual entraran en vigencia.

Le recomiendo enviar una notificación de aumento a su cliente por lo menos,  treinta días antes de su entrada en vigencia, es posible apoyarse en la tecnología para esto, a través de envío de correos electrónicos, mensajes de texto, broadcast, etc.

Aunque parezca tonto, es justo que su cliente sea notificado oportunamente de los aumentos que el servicio vaya a sufrir de manera que este pueda evaluar aceptar el aumento, hacer los ajustes pertinentes en sus presupuestos, negociar o simplemente cambiarse de proveedor. En muchos de los casos más que justo es obligatorio.

Espero que esta información, haya sido de su utilidad, hasta el próximo post.

Jose G. Quintero E.

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5 pasos para ganarse al cliente dificil (colaborador)

 

Una de las primeras cosas que quiero que usted, estimado lector entienda y concientice, es que la rabia del cliente al momento de manifestar su queja, no es contra usted, es por ello que quiero que no tome el reclamo de forma personal. Recuerde que usted es el representante de la organización y eso es lo que este vera.

 A continuación, le enumerare 5 pasos que lo ayudaran a manejar y hasta  ganarse ese “CLIENTE DIFICIL”:

1-     Deje que el cliente ventile su queja.

Toma la queja como un insumo (Dato), el cliente quiere primero expresar sus sentimientos y después que le resuelvan su problema.

Si usted escucha y no se pone a la defensiva, ni interrumpe, ni  discute, las emociones negativas de este desaparecerán.

También le sugiero estimado lector, que durante este proceso  de “desahogo” no cometa los siguientes errores:

NO DIGA:          “Cálmese”

“Lo que usted no entiende es…”

“Usted se confundió, se equivoco”

“Usted tiene que…”

“Nosotros no podemos…nosotros nunca….”

“Es nuestra política…”

HAGA ESTO:   Aliente al cliente para que se queje.

 No lo interrumpa.

 Asiente con la cabeza.

 Diga Ahah! De vez en cuando.

 Mantenga siempre contacto visual

2-     Exprese empatía con el cliente.

Debido a que el cliente no puede gritar para siempre, una expresión de compresión funciona para  que este perciba que hay alguien  que se ocupe del él/ella.

La empatía, siempre incluye  decir “Lo lamento”, después de haber oído y antes de proponer cualquier solución.

Algunas expresiones que puede utilizar para demostrar empatía pueden ser:

“Puedo ver por qué se siente así”

“Ya entiendo / Ya veo lo que dice”

“Eso debió se molesto / incomodo para usted”

“Entiendo su frustración”

“Siento mucho lo ocurrido”

3-     Comience a actuar para resolver el problema.

Primeramente comience a clarificar con el cliente la situación mediante la utilización de preguntas adecuadas, tales como:

“…Puedo entender ¿Qué fue lo que ocurrió?...”

“…¿Cuándo fue la primera vez que advirtió el problema?

“…Por favor, ¿Cómo le ocurrió el inconveniente?...”

“… ¿Cuántas veces ha detectado el problema’…”

Recopile los datos aun cuando el cliente se esté quejando, es importante que tome en cuenta todos los hechos. Una vez recopilada toda la información, nuevamente rechequee toda la situación, puede repetir la queja según se haya entendido.

“…Ahora bien, quiero estar seguro de haber entendido, voy a repetirle su requerimiento…”

4-     Póngase de acuerdo en un camino a seguir.

SI usted busca opciones y después le ayuda al cliente a elegir las mejores, resolverá los conflictos mucho antes y sus clientes quedaran mas complacidos. Esto permite al cliente concentrarse en la opción y no en el conflicto.

Es importante que tome en cuenta:

1-    Sugerir opciones.

2-    Pedirle al cliente que ofrezca ideas.

3-    Ponerse de acuerdo, en cuanto al mejor curso de acción: “…Para usted, ¿Cuál sería la mejor solución?...”

5-     Haga seguimiento.

Una vez establecido el plan de acción, haga seguimiento del mismo, y mantenga al cliente informado del desarrollo de la solución.

 José G. Quintero E.

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La queja de los clientes (colaborador)

Al momento de existir una diferencia  entre lo que el cliente espera y lo que le ofrecemos, generalmente en sentido desfavorable hacia el cliente, se produce una insatisfacción y que derivará en una queja o reclamo.

La queja es la oportunidad de mejora de nuestro servicio y de ganarnos la confianza de nuestro cliente y la oportunidad de dar una imagen positiva de nuestra organización.

Pero además es una oportunidad para que una organización pueda satisfacer a un cliente insatisfecho. Es como un regalo y nos conviene abrir ese paquete para ver que hay dentro.

Generalmente la insatisfacción del cliente se genera por que el servicio prestado no era lo que él esperaba, no obstante, hay otra serie de causas que también ocasiona la molestia en nuestros clientes y por ende una queja, veamos cuales son:

1.    El servicio se brinda en una forma poco profesional.

2.    El cliente ha  sido tratado como un objeto, no como una persona.

3.    El servicio no ha sido efectuado correctamente la primera vez.

4.    El servicio se prestó en forma incompetente con pésimos resultados.

5.    La situación empeoró después del servicio.

6.    El cliente ha sido tratado con muy mala educación.

7.    El servicio no se prestó en el plazo previsto.

8.    El precio pagado fue mayor que el que se pactó al principio.

9.    Otras causas menores.

Recuerde que de la forma en que prestemos nuestro servicio y de cómo tratemos a nuestros clientes, estos se harán unaimagen de nuestra empresa.

Ahora bien, una vez que el cliente ha manifestado su queja, este esperara algunas de las siguientes acciones por parte de nosotros:

1. Que se resuelva su problema: a través de la queja, el cliente nos comunica su insatisfacción, es por ello que utiliza este mecanismo llamar nuestra atención y así poder brindarle la solución a su problema.

2. Que abandonemos nuestra posición y nos pongamos a su nivel: el cliente al momento de quejarse, buscar nuestra empatía ante su situación y por ende compresión de la misma.

3. Que se ratifiquen sus derechos: con la queja, el cliente hace valer su derecho de ser escuchado.

4. Que reconozcamos nuestro error y lo subsanemos: los clientes esperan que la empresa asuma su responsabilidad, que es la clave para el comienzo de un procedimiento justo, seguido de un proceso receptivo y conveniente recuperación.

5. Quedar satisfecho: nuestro cliente espera la total resolución de su inconveniente y por ende, su total satisfacción.  

6. Continuar siendo nuestro cliente: un cliente satisfecho, no solo por la calidad del producto y/o servicio prestado, sino por la rapidez con la que solventemos su inconveniente, lo mantendrá fidelizado hacia nuestro servicio. 

De aquí en adelante, vea la queja como un punto de oportunidad de mejora de su organización, véala como una acción proactiva, en la cual el resultado será, el mejoramiento de su operación comercial.

Si logra la implementación de buenos mecanismos de respuesta inmediata ante las quejas de sus clientes, y aunado a esto, acciones que marquen la diferencia, logrará que su empresa encuentre en su cliente, a un leal defensor de su servicio y al más leal consumidor.

En un próximo post, le mostrare a que instancias recurre un cliente, cuando su queja no es satisfecha.

 José G. Quintero E.

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El beisbol y la innovación gerencial (colaborador)

“Es increíble todo lo que puedes  desconocer de un juego que has jugado toda tu vida.” Mickey Mantle

El día 15 de octubre del 2001, los Atléticos de Oakland, pierden su pase a la serie mundial con lo Yanquis de New York, lo que marcó una debacle en el equipo, ya que sus principales piezas fueron canjeados a otras organizaciones de beisbol.

Para Billie Beane, gerente general de los Atléticos de Oakland, fue una situación terrible, además de la noticia que su presupuesto para el año 2002, sería el mismo del año 2001.

Piensa diferente

Ante esta situación, los cazatalentos de equipo comienzan la búsqueda de los reemplazos de los jugadores cedidos, pero pasan por alto el hecho de que no se cuenta con un presupuesto y utilizan un criterio de selección fuera de la realidad a lo que Billie Beane les pide  pensar diferente en cuanto a la selección y les recalca los problemas económicos que están atravesando.

Ante la renuencia de los cazatalentos, Billie comienza su propia búsqueda de talentos para sustituir a los jugadores y en este proceso conoce a Peter Brand, un joven de 24 años, graduado de economía en la universidad de Yale, quien le explica a Beane, el principal error en la selección esta, en que los equipos buscan comprar gente y no carreras y triunfos.

A Beane le gusta la propuesta de Brand y decide contratarlo como sub gerente de los Atléticos. Ya en Oakland, Brand le enseña a Beane el programa de computación diseñado por él, que permite analizar matemática y estadísticamente a cada jugador  y predecir cuál será su efectividad en la temporada; así basado en este análisis, buscar los sustitutos que necesita a más bajo precio, es decir, buscar en la juguetería aquellos “juguetes raros” que todos subestiman y sacar de ellos lo mejor.

Es así como salen a relucir Chad Bradford, estadísticamente uno de los mejores lanzadores relevistas y de más alta efectividad, relegado por su forma poco estética de lanzar la pelota, David Justice, ya de 38 años y considerado bastante viejo para seguir activo en las grandes ligas,  Jeremy Giambi, un jugador adicto a las fiestas y bares de desnudistas y Scott Hatteberg, un ex pitcher que tiene una lesión irrecuperable en el codo.

Adaptarse o morir

Grady Fuson jefe de los caza talentos, se opone rotundamente a Beane en cuanto a los jugadores elegidos, a lo que Beane responde que la filosofía será contratar jugadores que solo se embasen y que su decisión no es negociable, además que Hatteberg debe ser preparado para jugar la primera base. En esta situación, Fuson renuncia a su cargo en el equipo, alegando que él sabia como escoger a un buen jugador y no un chico de 24 años, economista y  que nunca ha jugado beisbol.

Limpiar la casa y reorganizar

El día 01 de abril del 2002, comienza la temporada y Beane le pide a Art Howe, manager del equipo, que incluya en la alineación a los jugadores seleccionados por él, especialmente a Scott Hatteberg en la primera base. Ante la continua respuesta negativa de Howe y la actitud poco receptiva de algunos jugadores en cuanto a la nueva filosofía de juego y dirección del equipo, Beane decide cambiar y despedir a los miembros del equipo que no se adaptan al cambio.

Ya con el “nuevo equipo”, Beane comienza a trabajar con los jugadores, establece un acercamiento de igual a igual, efectúa un Coaching  a los jugadores más jóvenes de la plantilla  y busca en los más experimentados como aliados, para motivar a todo el equipo y que estos sirvan de guía, el mismo Beane comenzó a motivar a sus jugadores, los animo, los hizo partícipe del cambio y los beneficios que para ellos traería.

Y como resultado

El día 04 de septiembre del 2002, los Atléticos de Oakland imponen un nuevo record de 20 victorias consecutivas y los catapulta a la post temporada.

Al final de la temporada los Atléticos terminaron primeros en el Oeste de la Liga Americana.

A pesar de todos sus éxitos, los Atléticos perdieron en la primera ronda de la postemporada, esta vez ante los Mellizos de Minnesota. Aún cuando Billie Beane,  no logró su sueño de ganar el último partido de la temporada, logro demostrar el valor de su nuevo método de reclutamiento y una forma distinta de jugar beisbol y de hacer las cosas, al extremo de ser considerado una amenaza a la tradición americana del beisbol, tal así que recibió la oferta contractual más alta en la historia del beisbol norteamericano: Un contrato por 12.5 millones de dólares, para dirigir los medias Rojas de Boston.

Bean, con un presupuesto de 41 millones de dólares fue capaz de llevar a su equipo a la post temporada y ganó más juegos sin sus estrellas habituales. Ganó la misma cantidad de partidos que los Yanquis de Nueva York, pero a un costo  menor de 260 mil dólares, mientras estos invirtieron por juego ganado la suma de 1.4 millones de dólares.

Vale acotar que los Medias Rojas de Boston, aplicando la filosofía desarrollada por Beane en Oakland,  obtuvieron su primera serie mundial en el año 2004 desde el año 1918.

Les recomiendo ver la película MoneyBall, entre otras películas del siglo XXI con otros grandes ejemplos gerenciales.

  José G. Quintero E.

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